Este artículo describe, a grandes rasgos, una herramienta que conduce a mediciones capaces de generar estrategias competitivas.
La dinámica de sistemas surge como la disciplina más integradora que cabe imaginar. Y comprender cómo reúne elementos de medición diversos, es útil para pensar en cómo el ejecutivo desarrolla sus estrategias y cómo las entiende.
¿Qué es la dinámica de sistemas? La “inventó” Jay Forrester, un experto en electrónica, para la Sloan School of Management. Hacia fines de los 50, y tras haber hecho un descubrimiento trascendente para el desarrollo de las incipientes computadoras, el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) le ofreció un puesto en la MIT Sloan, y le pide que desarrolle algo (lo que quisiera), vinculado al mundo de los negocios. Forrester buscó plasmar, en un sistema informático, algo de lo que él había aprendido como ingeniero electrónico.
La disciplina relaciona flujos —de efectivo, de personas, de materiales, etc.— con niveles o reservorios que los van acumulando (inventarios). Estos flujos son liberados de sus reservorios según las políticas que aplique la empresa y se van distorsionando de acuerdo con las políticas que se les aplique, reflejando, en parte, el fenómeno físico de señales (de audio o eléctricas), que sufren efectos según se les apliquen distintos tipos de resistores o capacitores y que él había vivido en su profesión.
“Integrar nociones de medición dispersas resulta muy productivo para las empresas”.
Este fue históricamente el primer intento serio y profesional de objetivar el desempeño de una empresa en sus aspectos menos cuantificables. La consecuencia fue un ejercicio que se desarrolló en el mismo MIT, propuesto por Forrester.
Fue el llamado “Juego de la cerveza”, el cual pretende ilustrar la mecánica de ciertos comportamientos humanos. En él se muestra como los participantes, que representan a un minorista, distribuidor y a un fabricante, interactúan sobre la base de una demanda de clientes.
La demanda es desconocida para todos, excepto para el primer eslabón de la cadena. Quién haya participado en este juego, conoce como se viven diversas emociones en el transcurso del mismo, observando cambios súbitos de demanda de sus compañeros (dejamos al lector que no lo haya jugado el descubrir cuál era el patrón de demanda inicial).
El sentido de este juego, y la enseñanza que deja para las empresas es que la estructura condiciona el comportamiento. En este caso, una estructura de decisión fue la que hizo que una persona tomara decisiones “no óptimas”. Los sistemas de medición, en parte, están obligados a reflejar estas realidades.
La lógica de la dinámica de sistemas divide la realidad en verbos (tasas) y sustantivos (niveles, inventarios o estados). Esta disciplina permitió cuantificar impactos de políticas de recursos humanos o de contratación, de motivación (o desmotivación), políticas financieras, u operativas.
Fue el vehículo para vincular lo tangible con lo intangible. El primer descubrimiento práctico de Forrester, publicado a fines de los 50 en la Harvard Business Review, fue el llamado “efecto látigo”. Si bien es cierto que Hau Lee —el gran líder intelectual del Supply Chain Management (SCM) en Stanford— fue quién bautizó el problema públicamente en 1996, Forrester muestra como la descoordinación en las cadenas puede surgir a partir de agregar varios niveles de decisión (los ya bautizados reservorios o inventarios) que actúan en forma descoordinada.
El “efecto látigo” es uno de los problemas más estudiados en SCM y adelanta obstáculos que hay en innumerables cadenas del mundo. Este efecto exacerba las señales de demanda “aguas arriba”, ampliándolas innecesariamente, y generando costos agregados en inventarios, transporte, y muchas veces erosionando el nivel de servicio.
La dinámica de sistemas es uno de los principales impulsores históricos del análisis estratégico operativo de escenarios. Integrar nociones de medición dispersas puede ser muy productivo. En el caso de este artículo, combinar o presumir impactos de acciones con consecuencias estrictamente humanas, puede tener impactos físicos en los flujos de materiales.
Debe considerar que sus decisiones no sólo afectan a los parámetros con los que está siendo medido, sino que también son perjudicadas por “intangibles”. Nunca estará de más modelar su realidad, para entender cuáles son sus alternativas estratégicas.