Medir resultados y cuestiones financieras ya no es suficiente para las empresas; es necesario integrar el aspecto humano.
La historia de la contabilidad muestra una evolución por demás interesante. Hoy, los sistemas de medición son un activo más que estratégico para las empresas. Este artículo pretende hacer un repaso rápido al origen de la medición, entendida en sentido amplio, y abrir vías de pensamiento hacia nuevos modelos de ejecución y estrategia.
Si vamos a los orígenes de la contabilidad, pareciera haber consenso en que surgió en la Venecia del siglo XV. Un monje, Luca Pacioli, da el primer testimonio escrito de la contabilidad, tal como la conocemos, mencionando asientos diarios y partidas dobles. Interesa rescatar este concepto y que surgió de un ambiente donde los mercaderes que comerciaban con el resto del mundo buscaban un mecanismo para medir. Un ambiente muy prolífico en interacciones comerciales.
“Integrar diferentes mecanismos de medición es vital para sobrevivir”.
Robert S. Kaplan, (Relevance Lost) inicia un cambio. Cuestiona a la contabilidad tradicional como un método exclusivo de evaluación de rendimiento empresarial: el modelo anterior fue el de las empresas de ferrocarril en Estados Unidos en el siglo XIX, y fue el que se siguió hasta ese momento. Este tipo de compañías eran monopolios naturales, y por lo tanto, el foco de medición contable (en su perspectiva más directa), tenía que estar necesariamente en cuentas y resultados inmediatos. Su visión da origen al costeo basado en actividades.
A su vez abre otra línea de acción en el camino de los sistemas de medición. Culmina esta línea con la presentación del llamado Balanced Scorecard. Como todos sabemos, este amplía notablemente el espectro de mira de un director general: ya no se trata de medir solo resultados —contribución indudable de la contabilidad al mundo de los negocios— sino de tener una perspectiva estratégica de los mismos.
Interesa, sin duda, medir el desempeño interno de la empresa y su desempeño financiero (el análisis históricamente aceptado), pero también la perspectiva del cliente y el aprendizaje de los miembros de la empresa como tales. Este trabajo ciertamente marca un antes y un después en la historia de la medición, y marca tendencias para el futuro. Surge (nuevamente la historia enseña) en un ambiente muy dinámico y competitivo, donde asegurar la supervivencia de una empresa ya no se limita al mero “tener buenos resultados” en el balance.
Esta paradoja sobre la medición, está ilustrada con brillo y claridad en un trabajo de John Sterman (actual cabeza del Departamento de Dinámica de Sistemas del MIT) en un estudio sobre empresas que aplicaban sistemas de calidad, publicado en los 90, y que muestra la quiebra de varias empresas que habían aplicado Sistemas de Calidad.
La explicación que da Sterman, apoya en parte las hipótesis de Kaplan: estas empresas quiebran por la desmoralización en que caen sus empleados, que saben que cuando se inicia un proceso de Calidad es altamente probable que sean despedidos. Esta visión “humanística”, propuesta por alguien que desarrolla investigación en una universidad con un fuerte sesgo analítico, debería llamar la atención. La integración de mediciones posibles en una empresa, pasa necesariamente por considerar aspectos que son relativamente intangibles.
¿Qué nos dice la evolución de sistemas de medi ción hacia el Balanced Scorecard? Muchos proyectos fracasan por haber obviado pautas elementales de sentido. Es famosa en la historia del SCM y del IT, el fracaso de una empresa de tenis global en su sistema de información: falló en su desarrollo y eso hizo caer el lanzamiento de un nuevo producto, error que le costó una cuantiosa suma.
El mensaje de este artículo sería del tipo, “vuelva a los clásicos” de las humanidades, sin perder una visión analítica. Su empresa no necesariamente tiene un esquema de medición como el Balanced Scorecard (ni este artículo pretende hacer una apología de él). Pero integrar diferentes mecanismos de medición es central para la supervivencia de una empresa. Considerar “lo no físico” es parte central de cualquier estrategia de evolución. Medir interacciones entre lo monetario, lo físico y lo no físico, es una premisa central para cualquier estrategia que se precie de tal.