Negocios y sistemas de medición (3 de 3)

By julio 17, 2019 julio 30th, 2019 Analítica

Los avances en la cadena de suministro trajeron un nuevo modelo basado en cinco pasos clave. Su nombre es Supply Chain Operations Reference (SCOR).

La evolución histórica del Supply Chain Management (SCM) permitió llegar a un mecanismo de medición más robusto que todos los conocidos anteriormente. Este artículo expone cómo surge Supply Chain Operations Reference (SCOR), y de cómo su aplicación hace posible análisis exhaustivos de sistemas logísticos e informáticos.

La evolución de las empresas a mecanismos tipo SCOR pareciera ser una consecuencia natural histó- rica, tanto del Tablero de Control de Kaplan, como de la Dinámica de Sistemas (un repaso a la cantidad de tesis que se han desarrollado en el Instituto Tecnológico de Masachussets (MIT) con esta última herramienta, habla de la influencia indudable que ha tenido en el mundo).

SCOR divide la realidad del SCM en cinco verbos: planear, surtir, hacer, distribuir y devolver. Hay un sexto que es esencial para llevar adelante una operación: dar soporte (enable).

“Se trata de medir, pero también de buscar el modo de mejorar”.

 

Para ejemplificar este último, imaginemos el soporte que se necesita para desplegar una operación de combate aéreo en todo el mundo. Al margen de lo imprescindible, podemos imaginar las escuelas para los hijos de los pilotos y la diversión para sus familias. Lo que podemos llamar “logística de infraestructura” o “logística de ingeniería”. Este soporte se da muchas veces en las compañías. Del mismo modo que en una cadena, el mantenimiento del equipo puede llegar a ser un problema crítico, tanto como para anular una operación.

Es que tanto el sentido del Balanced Scorecard, como el de la Dinámica de Sistemas y el de SCOR, es el de tener una visión sistémica. Considerar, con sentido común, todas las interacciones posibles. SCOR, en sus orígenes, es un intento de sistematización del sentido común de algunos de los más importantes logísticos del mundo. Algunas de las principales empresas Fortune 500 decidieron conformar (con el asesoramiento de PRTM, ahora PWC) una asociación, para sistematizar todo lo sistematizable.

Así, a partir de los verbos antes mencionados, y de ocho indicadores clave, se desgranan todas las acciones que, genéricamente entendidas, tiene que realizar una empresa que mueva insumos. Así, una compañía que produce contra orden, debe tener un mecanismo para gestionar esas órdenes, desde recibirlas, asegurar la respuesta que se da al cliente con la verificación de inventarios, hasta entregarlas al cliente con su correspondiente factura. La realidad no se agota en una descripción de actividades, que en el caso de SCOR es sumamente exhaustiva, pero le dan un sustento “analítico”, que es encomiable.

Un consultor debería adaptar estas “predefiniciones” de verbos a la realidad de la empresa, expresarla en flujogramas, vincularla a sistemas y ejecutar las mejoras que vea necesarias (cuando se lleva la realidad a los mayores niveles de detalle, la ingeniería puede convertirse en sentido común). Pero en el análisis de estos “verbos necesarios”, se encuentra la primera premisa operativa.

SCOR, al igual que el tablero de Kaplan y que la Dinámica de Sistemas, propone medir. Hay indicadores de primer nivel (los que un director de SCM debería siempre mirar), de segundo nivel y así hasta un cuarto, donde se llega a una descripción detallada de procesos. Hay indicadores orientados al cliente (como el ciclo de tiempo de un pedido, o el grado de cumplimiento de órdenes), al sistema como la flexiblidad del mismo para adaptarse a la demanda (herencia del descubrimiento del llamado Efecto Látigo), e indicadores dirigidos a los activos, como la rotación de inventarios. Se trata de medir, pero también de buscar el modo de mejorar.

Y siempre la medición debe llevar hacia una visión integrada de perspectivas. Por ejemplo, me tocó la suerte de realizar una investigación sobre exportaciones de una maquiladora a Estados Unidos. De dicha investigación resultó que había modelos de políticas en donde podría considerarse —por las restricciones estructurales existentes— que el “efecto látigo” era benéfico. Y esto por el efecto de multas por desabasto. Medir todas las consecuencias operativas (y no asustarse con la premisa de eliminar el “efecto látigo” en este caso) era un imperativo. Medir con criterio, con criterio de negocio, pero ser conscientes de que en una visión integral, es un imperativo ineludible.

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