Todos los actores involucrados en la cadena de suministro, de una u otra manera, logran ser más rentables cuando se incrementa la cooperación
La colaboración requiere una actitud de apertura mental. No es un fin en sí mismo, y sin duda existirán diversas situaciones donde apliquen determinados principios. La justificación para incrementar una relación de colaboración, está en los ahorros que genera.
Los beneficios de la cooperación para los clientes son: mayor precisión de pronóstico y servicio al cliente, costos de gestión de órdenes más bajos, mejor asignación de presupuestos de promoción. En el caso de los proveedores, estos son: inventario reducido, menor costo de almacenaje y mayor disponibilidad de materiales.
También los hay para proveedores de servicios: tiempo al mercado más rápido, aumento de innovación, menor costo enterrado, entregas más confiables, desarrollo de capacidad más flexible, menor costo de capital y depreciación reducida.
“No se puede colaborar con todos los proveedores del mismo modo”.
Dichos beneficios muestran ventajas que no siempre son suficientemente medidas. La precisión de los pronósticos es una de ellas.
Típicamente, el error de pronóstico da una idea de la precisión del mismo. Un 5% de error podría ser World Class, dependiendo de la industria.
Pero lo más interesante es que 10% de mejora en el error de pronóstico podría significar entre 3 y 10% de ahorro en costos operativos. Por supuesto que un mejor pronóstico reduce costos de inventario y de transporte, mejora el servicio al cliente y la confiabilidad de las entregas, además de que disminuye costos de almacenaje, como consecuencia de la reducción de inventarios que genera.
Todos los actores involucrados, de una u otra manera, reciben beneficios cuando se incrementa la colaboración. ¿Cuántos hemos conocido el problema de la falta de comunicación en una cadena de suministro? Esto pareciera una consecuencia evidente, pero en muchos casos no se considera.
Lo importante es comprender que no se puede colaborar con todos los proveedores del mismo modo. La intensidad de la colaboración dependerá, de la criticidad del insumo, de los riesgos
que lleve asociados, y de otros factores. Un caso típico de colaboración es el de Walmart con Procter & Gamble.
Walmart empezó a mostrar sus ventas a su proveedor y con esto consiguió que Procter le asegurara siempre sus precios más bajos. Esto probablemente fue el inicio del EDLP (Every Day Low Price). En algún sentido, dio origen al CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), metodología que hace que proveedores, empresas y clientes planeen sincrónicamente sus inventarios y entregas de material.
Evidentemente la determinación de los modos de colaboración no son una ciencia exacta, el criterio (muchas veces el sentido común), es un elemento central para ponderar conveniencias. Pero nunca se debe dejar de contar con elementos de análisis más o menos ordenados.
