Para lograr un funcionamiento eficaz se requiere definir roles y responsabilidades, habilidadades y talento, además de la propia estructura del negocio
La Real Academia Española (RAE) nos auxilia para entender que es una organización:
3. f. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines. 4. f. Disposición, arreglo, orden.
Las dos definiciones nos llevan al sentido profundo de una disciplina que nos permite darle un ‘toque’ óptimo al sistema. Se trata de cubrir eficientemente y con responsables todas las actividades reales necesarias (sin dejar a ninguna fuera), y al mismo considerar métricas que permitan gestionarlas. Lo de ‘todas las actividades reales necesarias’ no es un eufemismo. Muchas organizaciones obvian actividades que si bien existen ‘en el manual’ no tienen responsables efectivos.
Cuando se habla de todas las actividades, se vuelve a apelar al ya citado SCOR: planear, comprar, hacer, entregar, devolver, dar soporte. Los verbos que explican todas las actividades que se pueden realizar en una cadena de suministro, y al mismo tiempo, en un ‘recetario’, describen todas las actividades conocidas.
“Una organización ‘afinada’ requiere de equilibrios tácticos y estratégicos”.
Los sustantivos que deberían considerarse al diseñar una organización son roles y responsabilidad, habilidadades y talento, y estructura de la organización. Los tres se interrelacionan, pues cualquiera sabrá, refiriéndose a habilidades y talento, que no es lo mismo hacer logística en Estados Unidos que en un país emergente, por poner ejemplos simples. La capacitación (el talento y habilidad) condiciona ciertamente a la función a los roles y a la estructura.
Dentro del espectro de actividades a considerar, hay diferentes funciones. Los diagramas RACI (responsable operativo, responsable en mando, consultado e informado), son prácticos para definir en cada actividad posible una matriz de relaciones entre funcionarios.
Un segundo gran bloque de decisiones es el de considerar una organización centralizada VS una descentralizada, y en el medio, una híbrida. El tema no es menor. ¿Cuántos de los que hemos estado vinculados a empresas multinacionales hemos oídos quejas sobre ‘la burocracia’ central? No se trata, desde luego, de culpar a unos u otros sistemas y mucho menos personas. Se trata de vislumbrar criterios prácticos y creativos, sin atarse a esquemas predefinidos.
En la última encuesta global de PwC, se preguntó sobre el porcentaje de actividades que se manejaban centralizada o descentralizadamente. A medida que las actividades aumentan en operatividad, tienden a ser más regionales, lo cual tendría algún sentido desde el punto de vista práctico: los que conocen la realidad del lugar son mucho más capaces de adecuar la operación a sus parámetros más eficaces.
Recuerdo cuando trabajé con una cadena de restaurantes global. La firma había desarrollado un marco de mejores prácticas globales, pero a la hora de establecer manuales operativos en un país de América Latina, los mismos eran ‘customizados’ casi en 100%.
El talento es otro tema no menor para diseñar una estructura organizativa. Conseguir personas con capacidades para desempeñarse en operaciones muchas veces complejas, es un desafío. Un tema muy vinculado a esto es el de incorporar talento ‘intacto’ VS contratar profesionales con experiencia. Si bien no hay recetas, muchas veces no se considera el TCO (Total Cost of Ownership), que permite ver costos ocultos.
La organización es un activo, y como tal debería considerarse. El outsourcing no debería ser mirado como la panacea para todos los problemas, pues puede ‘vaciar’ a la compañía del talento que requiere para desarrollar nuevos mercados o nuevos productos.
Los procesos de tercerización pueden degenerar en círculos ‘viciosos’ que van gradualmente vaciando a la compañía de capacidad. Recuerdo una empresa de servicios públicos con enorme prestigio en su país (de América Latina) por la calidad de sus servicios, que como producto de una ola de ‘reducción de costos’ decidió prescindir de profesionales a punto de jubilarse: terminó pagando varias veces lo que pagaba por los mismos servicios a una consultora internacional que había contratado a estos ‘jubilados’.
El mensaje central es que el arte de tener una organización ‘afinada’ requiere de numerosos equilibrios tácticos y estratégicos.