Pese a la ambigüedad de su significado, este término tiene varias facetas, que no sólo se limitan al aspecto ecológico.
Este artículo desarrollará el significado de la sostenibilidad y sus implicaciones en las cadenas de suministro. La primera aclaración que se pretende realizar es de carácter semántico. Cuando se busca el término sustentabilidad, se encuentra en el diccionario de la Real Academia Española (RAE) con la siguiente afirmación: “La palabra sustentabilidad no está registrada en el Diccionario. Las que se muestran a continuación tienen formas con una escritura cercana: sostenibilidad, susceptibilidad”.
En cuanto al término sustentable, se encuentra: 1. adj. Que se puede sustentar o defender con razones, lo cual lleva a buscar el signficado de la palabra sostenibilidad, que según la RAE es “Cualidad de sostenible”, y coincide con el de sostenible, que es “Dicho de un proceso: Que puede mantenerse por sí mismo, como lo hace, p. ej., un desarrollo económico sin ayuda exterior ni merma de los recursos existentes”.
“Las empresas sobrevivientes han trabajado para ser sustentables”.
No se pretende iniciar una discusión sobre los anglicismos que existen en nuestra lengua. De hecho, cuando publiqué el libro, “Logística. Mejores Prácticas en Latinoamérica”, se tuvieron que explicar a los editores, las razones para incluir un número elevado de términos en inglés, porque en la práctica de la logística no se conocían en otro.
Queda claro que la palabra ‘sustentabilidad’ no está incorporada aún oficialmente al idioma español, y que probablemente se haya empleado como una adaptación del término inglés, sustainability, aunque por la interacción habitual en la sociedad, se sabe que el término se emplea (aún en gigantografías) con el significado español de la palabra sostenibilidad. Por ello, en este artículo se emplerará dicho término.
¿Qué es sostenibilidad? Existen otras acepciones, que no se consideran —como las relaciones entre confiabilidad (reliability) y sostenibilidad—, pero se asumirá que el término sigue el significado que le da la RAE, que es el más pleno.
Hay un vector conceptual de la sostenibilidad y es el que la relaciona con los conceptos del management o de las teorías o ‘modas’ del mismo. Un suplemento-póster de la Harvard Business Review, que conmemora sus 75 años (Septiembre-Octubre 1997), muestra la evolución de estas ‘teorías’ en ese período.
Este suplemento, por demás interesante para quién quiera entender qué es management, menciona, en una línea de tiempo, las acciones del gobierno, desarrollos importantes (como la fundación de diversas asociaciones vinculadas al tema), empresas prominentes, y nuevas tecnologías y recursos. Seguramente, en el mismo póster, alargado en el tiempo, aparecería la sostenibilidad como una moda o tendencia.
¿Es una moda? Desde un punto de vista de gestión, y al mirar el decurso de las teorías anteriormente citadas, las empresas que han sobrevivido desde el siglo XX con rentabilidad, han trabajado para ser sustentables, consciente o inconscientemente. La sostenibilidad tiene muchas facetas, que obviamente no sólo se vinculan con la ecología.
Indudablemente hay un componente de normatividad, que como tal debe ser respetado, pero existe cierta necesidad de volver a las raíces, lo que hizo que los fundadores de empresas mejor inspirados transmitieran a sus descendientes un marco ético digno de ser reproducido integralmente.
Sin entrar en cuestiones éticas, Collins and Porras, en su libro Built to last, (el más vendido de la historia del management en su momento), citan los motivos por los cuales algunas empresas llegaron a ser las más rentables en su sector: ser fieles a sus respectivas misiones fundacionales.
Esto se tradujo, por ejemplo en el caso de HP, en haber omitido tomar préstamos muy favorables por su posición financiera, para realizar investigación aplicada, pues en la misión original estaba el ser justamente innovadores tecnológicos. Así, sus ingenieros se veían obligados a reforzar su esfuerzo en este sentido, promoviendo una cultura muy propia de la empresa.
La anterior coherencia, de algún modo, se extiende a la mínima concepción moral que se requiere para llevar adelante a una empresa, y en algún sentido, como explicaremos, es la sociedad la que lo está reclamando.
Las empresas que tienen un buen desempeño logístico, son más capaces de enfrentar imprevistos que las que no.
El concepto de riesgo es una idea más o menos difusa, cuya aplicación depende del contexto. Un libro que hizo historia (The Resilient Enterprise) presenta casos de empresas cuyas cadenas dejan de ser operativas o no, a raíz del atentado a las Torres Gemelas.
El concepto de resiliencia define la capacidad de un sistema, desde el punto de vista empresarial, de ser operativo a pesar de condiciones extremas. Este autor lo conoció como la capacidad de un metal de deformarse sin perder sus propiedades elásticas.
En este marco, puede entenderse a la resiliencia como la capacidad de afrontar riesgos que tiene una empresa, es decir, cuan ‘robusta’ es para enfrentar situaciones imprevistas. Los riesgos que se pueden imaginar para una cadena son muy variados: en el libro se muestra una gráfica de la principal empresa automotriz del mundo, que describe diferentes tipos de riesgos: los hay financieros (quién viva en España o Argentina los conoce), los hay climáticos o ambientales (huracanes, terremotos, tsunamis, etc.), los hay sociales o laborales o políticos (huelgas, revoluciones, hambrunas), los hay en el surtido de insumos (proveedores quebrados).
“No hay recetas fáciles para tener cadenas de suministro sostenibles”.
La lista es casi interminable (se pueden contar cientos en el esquema de esta empresa). El punto es prepararse para asumir esos riesgos y pasar por encima de ellos.
PwC ha hecho dos estudios significativos al respecto. En el primero se analizaron cientos de casos de empresas que presentaron ‘fallas de servicio’ en su cadena de suministro por diversos motivos.
Entre los más sobresalientes están el de una empresa de calzado deportivo que en el momento del lanzamiento de un producto tuvo fallas generalizadas en el sistema informático de reciente utilización, o aquella sobre la que se descubrió el empleo de mano de obra infantil en el continente asiático… o esa otra donde un proveedor sufrió un incendio en su planta y frustró el lanzamiento de un producto. La casuística podría seguir casi sin límites.
Se descubrió que todas estas empresas tuvieron severas caídas en su valor bursátil, disminuciones de ventas, y fundamentalmente un tiempo relativamente importante para recuperarse de sus deslices.
La conclusión es que compensa tener cadenas de abasto robustas (sostenibles). Existen indudablemente contrapartes a estos casos: nuestros héroes de la sostenibilidad.
Luego del huracán ‘Katrina’, Nueva Orleans enfrentó situaciones humanitarias extremas. Una cadena de supermercados conocida por su logística fue capaz de desplegar el surtido de agua e insumos de supervivencia en un tiempo récord. Así como una empresa de electrónica y otras famosas compañías que destacan por su excelencia.
Lo anterior nos lleva a reflexionar sobre si las empresas que tienen cadenas que destacan por sus prestaciones operativas, son más susceptibles de enfrentar riesgos exitosamente.
Por ese motivo PwC encaró un trabajo de investigación con Simchi-Levy, profesor del MIT. Con base en una matriz de madurez, se analizó la situación de las empresas en sus operaciones de cadena de suministro habituales y se les comparó en su capacidad de responder exitosamente a desafíos imprevistos. El resultado fue concluyente: las empresas que tienden un más que aceptable desempeño logístico, superan o evitan situaciones de quiebre de su cadena con mucho mayor facilidad que las que no lo tienen.
Lo anterior nos lleva a una conclusión rotunda: no hay recetas fáciles para tener cadenas de suministro sostenibles. El sentido común sigue siendo un patrimonio insustituible. Durante los años 80 se empezó a observar empresas que iniciaban proyectos de calidad y que terminaban quebrando (John Sterman, de MIT fue un artífice de la explicación sistémica de esto).
¿La razón? Empleados desmoralizados porque sabían que el proceso iniciaría y culminaría con el despido de varios de ellos. La sostenibilidad de las cadenas es tener una visión sistémica integrada. Cada recoveco de la cadena es susceptible de generar ‘fallas’. La historia del Management muestra cómo quiénes han sabido integrar actores a todo lo largo de su sistema de abasto, han generado resultados llamativos.
Cadenas verdes y sostenibilidad
El cuidado al medio ambiente es un factor que debe ser considerado en el negocio, a fin de fortalecerlo en el futuro.
La sostenibilidad, hemos dicho, es un problema sistémico. Y se refiere a cómo una empresa interactúa con todos los miembros de su cadena. Lo ‘sistémico’ es un must ineludible en el análisis de cualquier problema relacionado con la cadena de suministro.
Las cadenas empiezan en el primer proveedor y terminan con el cliente final, o más todavía, con la disposición final del producto. Existen casos emblemáticos en este sentido.
Hace unos años, se vio un movimiento de compras por parte de grandes automotrices (Ford, GM, Renault, etc.) de cadenas de talleres de automóviles, particularmente en Europa.
¿Cuál era el sentido de esta adquisición? La legislación europea obligaba a las automotrices a asegurar la reciclabilidad de una parte sustancial de componentes de un vehículo, en un plazo de 10 a 15 años.
El único modo de asegurar esto es estar ‘encima’ del producto, desde que se vende hasta su disposición final.
“Una empresa de muebles hizo de su estrategia sustentable un leitmotiv”.
El movimiento ‘verde’ o las cadenas sostenibles cobraron su auge inicial en Europa. Desde el tratamiento de aguas hasta los bonos por disposición de Dióxido de Carbono (CO2), este continente ha sido pionero en el tema, marcando una pauta operativa, en lo que cabe, para el resto del mundo.
Este artículo va más allá del problema del calentamiento global, pues aunque el problema es inevitable como dicen algunos (por las razones que sean), la alarma social que genera ya es un dato objetivo. Por este motivo, la mirada integral de las cadenas es una obligación de ciudadanía civil.
Por ejemplo, en la cadena de abasto de una empresa productora de chocolates hay diversos elementos que hoy deben considerarse, y que en otro tiempo resultaban inimaginables.
Contemplar, en este caso, el problema de la obesidad, el de la eutrofia de peces a causa de la contaminación, la pérdida de biodiversidad, bienestar animal, las emisiones de CO2 o la salinidad del agua, además de la pobreza del productor de azúcar, son aspectos que ciertamente exceden la capacidad de gestionar una cadena de suministro. Así, la mirada es profundamente integral.
Los proveedores son clave en este sentido. Los proveedores de éstos también. Una famosa cadena de juguetes tuvo embarques completos rechazados (videojuegos), recientemente, porque sus productos incluían cadmio.
Los conflict minerals —tungsteno, un componente de la hojalata, wolframio y oro— son minerales producidos en la República Democrática del Congo por guerrilleros que abusan constantemente de los derechos humanos.
El departamento de Estado de los Estados Unidos (EU) expuso esta situación y la SEC (Stock Exchange Commission), que regula la operación de empresas cotizantes en bolsa, dictaminó que las empresas partcipantes deberían informar (en caso de ser aplicable), sobre el origen de los minerales en cuestión, usados en sus productos.
En el aspecto estricto de cadenas verdes, la casuística no es menos rica. Una empresa de alimentos que desarrolló un tipo de cacao cultivable en las zonas más inhóspitas de África, se está adelantando al problema de la desertificación global.
Otra que produce y comercializa muebles —que hizo de su estrategia sustentable un leitmotiv, eliminando empaques o haciéndolos ecológicos, incluyendo en sus productos material degradable— está pensando en los consumidores que son atraídos por un producto amigable con el ambiente.
La sostenibilidad es una tendencia que se va incorporando gradualmente en las empresas, y que sería necesario incluir como parte de la estrategia de cualquier negocio.
Hay una escala de evolución, que parte desde la gestión de riesgos, (de cumplimiento y reputación, además de cumplimiento), pasa por la eficiencia operativa, donde algunas empresas se encaminan en ahorros en operaciones y en cadena de suministro, hasta incluir el concepto en un valor asumido como parte de la estrategia de la compañía, al innovar en productos y aumentar el market share.
