Una gestión eficiente de la cadena de suministro puede convertirse en una ventaja competitiva en las empresas.
El mundo de las operaciones —de las organizaciones que alimentan de conocimiento a sus ejecutivos—, se nutre de diversas encuestas que permiten a sus usuarios, de algún modo, visualizar tendencias en la disciplina.
PWC no es ajeno a este movimiento, y por ello en 2012 lanzó (siguiendo una tradición de muchos años), una encuesta comprensiva en la que participan aproximadamente 500 ejecutivos, y en la que México tiene una posición privilegiada, con 25% de participaciones.
La composición geográfica de los participantes se distribuye en 30% para América, 22% para Asia, y 48% para Europa. Un 30% de las compañías que participaron factura más de 5,000 millones de dólares, 25% entre 1 y 5,000 millones y 45% menos de 1,000 millones.
¿Qué busca la encuesta PWC de SCM (Supply Chain Management)? Antes que nada es un medio para consolidar conocimiento: los ‘téoricos’ de la disciplina pueden hacer muchas elucubraciones, pero la ‘realidad está en la calle’, diría un paisano mío.
“Invierta energía en hacer entender la importancia de la cadena de suministro”.
Son los ejecutivos líderes —asesorados o no por consultores líderes— los que en general marcan las pautas operativas futuras. Así, las tendencias en general señalan dichas pautas, que es lo que en general le interesa a un ejecutivo que busca imaginarse potenciales escenarios futuros.
¿Cuáles son las premisas principales de dicha encuesta? El estudio determina tendencias dividiendo a los participantes en tres categorías: líderes, ‘lagartos’ (se refiere a los ‘más lentos’ de la muestra) y promedio.
La medición se basa en indicadores conocidos para quiénes han empleado SCOR (Supply Chain Operations Reference): medidas por una parte que denominaríamos estrictamente logísticas, desempeño de entrega o rotaciones de inventario, y por otro lado, el margen de ingresos (comúnmente conocido como EBIT) y el crecimiento de ingresos.
Uno esperaría intuitivamente que ambos grupos de medidas estuvieran correlacionadas, pues la excelencia logística debería implicar resultados directos en el balance, pero de la teoría a la práctica hay un trecho, por lo que esta verificación parece relevante.
El desempeño general de una firma se midió ponderando ambos grupos de indicadores, con un peso de 35% para indicadores financieros y 65% para los operativos.
¿Cuáles son las conclusiones más relevantes de esta encuesta? Se desglosan en esta columna las principales. La primera, eco lejano de un conocimiento asumido en la comunidad de operaciones, es la de que ‘se puede tener todo’: los ejecutivos que participaron en esta encuesta, reconociendo que la cadena es un activo estratégico, tienen un mejor desempeño en 70% de los que respondieron.
La conclusión proporciona soporte a todos los que sostenemos que una mejor consideración del ‘activo de la cadena’ genera por sí misma un mejor desempeño: convencer a su director general de la importancia de esto, es un paso no menor para consolidar operaciones de vanguardia.
Un desglose detallado de la conclusión anterior nos permite visualizar con más detalle de qué estamos hablando. Las compañías líderes de esta encuesta tienen un OTIF (On Time In Full) de 96%, comparadas con 89% del promedio.
Tienen además 87% más de rotación de inventarios por año que las compañías promedio. Esto tiene impacto directo en la cuenta de resultados. Los líderes tienen un EBIT 30% más alto que el promedio.
Más aún, los líderes muestran que es posible entregar órdenes muy eficientemente, sin aumentar el capital de trabajo, lo que refuta cierto conocimiento convencional que sostiene que sólo es posible mejorar la disponibilidad aumentando inventarios.
Como primera gran conclusión de este estudio, surge una sugerencia: invierta energía y esfuerzo en hacer entender a su directorio la importancia de la cadena de suministro de su empresa.
Una vez que ese directorio se percate de que la cadena es una fuente muy real de ventaja competitiva, será más fácil persuadirlos de que realicen las inversiones que la cadena requiere para estar en el siguiente nivel.
Tendencias de SCM en el mundo
Ante clientes más exigentes, los líderes de las empresas consultadas hacen énfasis en mejorar sus entregas y optimar costos, para generar valor.
Al seguir con las conclusiones del estudio de PwC 2012-2013, daremos una vuelta sobre su título, Cadenas del Futuro: Eficientes, rápidas y adaptadas. Históricamente, el concepto de eficiencia (costo), ha sido preponderante en la logística como disciplina. El punto es que se defina cuál es el costo que se considera. La velocidad es también un atributo reconocido. Y la adaptabilidad se introduce con el sistema de medición SCOR: ya no se trata de surtir ‘al menor costo’, sino de reaccionar adecuadamente.
Lo anterior nos lleva a la segunda conclusión (de seis): los líderes se enfocan en entregas best in class, costo y flexibilidad para servir a clientes que cada vez tienen requerimientos más exigentes. La figura al pie muestra cómo se puede generar valor en una cadena, siguiendo la lógica de los líderes.
“La simplificación lleva la reducción de costos a sus últimas consecuencias”.
Al iniciar con una optimación de costos y mejora del desempeño de entrega, se maximiza la flexibilidad de volumen. Y la consecuencia es la de reducir la complejidad, minimizando riesgos y mejorando la sostenibilidad de la cadena en sí misma.
La lógica pudiera ser inversa. Casos como el de aquel proveedor de insumos para empresas telefónicas en EU que simplificó su cadena a partir de segmentar cadenas por características del servicio, son quizá prototípicos. La complejidad tiende a ser siempre un generador de costos. La conclusión no es una invitación a asesorarse en la firma que represento (aunque no la descarta), pero es inevitable: la simplificación lleva la reducción de costos a sus últimas consecuencias.
La tercera conclusión del estudio se concentra en los canales. “Un tamaño no sirve para todo”. Los líderes configuran sus cadenas para las necesidades de diferentes segmentos de mercado. Más de 83% de los líderes lo hacen así. En promedio, usan 55% más de configuraciones por canal que los ‘lagartos’ (últimos).
Los líderes han empezado a emplear el concepto de ‘configuración’ para diseñar sus cadenas desde afuera hacia adentro. Esto les permite proveer servicios óptimos a un rango amplio de clientes, haciendo trade-offs entre desempeño de entrega, costo y flexibilidad para satisfacer cada segmento de mercado.
La otra diferencia entre los líderes y el resto de la población encuestada es la de que aquéllos tienen un enfoque go-to-market mucho más definido. 35% se enfoca en un solo canal contra 20% de los ‘lagartos’, y en promedio, generan 66% más ingresos por canal que el resto, lo que sugiere que es necesaria una masa crítica para crear
configuraciones de cadena ‘afinadas’.
Los líderes tercerizan aquellas actividades que no son clave para la empresa.
Este artículo se concentrará en todo aquello que hacen los líderes para ser diferentes. El cuarto hallazgo de la investigación que realizó PwC —de la que hemos hablado en entregas pasadas— se refiere al modo en que se tercerizan las actividades.
La encuesta muestra que los líderes retienen las actividades que son core o claves. La producción y la entrega se tercerizan, en un mayor grado, como muestra la gráfica siguiente. Pero esto no parece ser un distintivo de los líderes, pues los ‘lagartos’ siguen una estrategia similar. Lo anterior muestra que el distintivo de los líderes está en las prácticas de la empresa y en las capacidades que determinan cuán bien opera.
Sin embargo, es interesante que en promedio, sólo se terceriza 36% de la manufactura y ensamble (figura 1), lo que indica que funciones como manufactura y sourcing siguen siendo el core de la cadena, y son claves para alcanzar una mejor integración de la misma.
“Las capacidades diferenciadoras son las claves para alcanzar el éxito”.
Nuestro recorrido sigue por la forma en la que los líderes invierte en diferenciar capacidades de la cadena. En este apartado cabe mencionar que 2/3 de las empresas en nuestra muestra se enfocan en lo básico de gestionar una cadena, esto es, en hacerla efi ciente en costos y entregar bienes sufi cientemente bien como para satisfacer a los clientes.
Se concentran en alcanzar mejoras continuas en costos, ciclos y reducción de desperdicio. Pero estas capacidades básicas son simples prerrequisitos para hacer negocios: no permiten que una compañía tenga una ventaja diferenciadora en el mercado.
Los líderes han dominado estas capacidades y están concentrados en lo que los separa de la mayoría: 51% dice que las capacidades diferenciadoras son las claves para el éxito. Entre éstas destacan: la capacidad de colaborar con clientes clave en la planeación, o la diferenciación de niveles de servicio o de entrega, la planeación y visibilidad de toda la cadena de punta a punta.
Con relación a la minimización de riesgos, las múltiples fuentes de aprovisionamiento son una ventaja, o la visibilidad y monitoreo regular de los indicadores operativos de los principales proveedores. Sobre sostenibilidad, el monitoreo de la huella de carbono de proveedores y la mejora de la propia, y en relación a impuestos, la localización de la propiedad de inventarios en países efi cientes en dicho rubro.
Un detalle de esta encuesta es el peso que tienen las buenas prácticas de SCM en países emergentes. 26% de los líderes en esta encuesta están basados en economías emergentes. Tienen márgenes superiores en general y casi el mismo desempeño operativo. Y esto es evidencia de que están desarrollando mejores prácticas sin seguir el costoso proceso de aprendizaje que han seguido muchas empresas en el mundo desarrollado.
La última conclusión del estudio se refiere al interés en tecnologías de próxima generación y en sostenibilidad. El RFID, tecnología de seguimiento, parece tener una fuerza importante entre los participantes. Más de 50% espera alcanzar niveles de automatización importantes para 2015.
La tendencia hacia la sostenibilidad no es menos fuerte. Hay cuatro razones para invertir en ella: gestionar el riesgo de un impacto ambiental o social no deseado, administrar la reputación de la empresa y las expectativas de accionistas, reducir costos y obtener mejoras de productividad, y crear productos sostenibles, aumentando ingresos y mejorando la imagen de la marca.
El estudio de PwC nos da una amplia visión de lo que vendrá en materia de estrategia de cadenas. Es el momento de materializarlo.