Su utilización permite mejorar el control de la cadena de suministro, pero deben ser comprensivos, comparables y útiles, además de estar integrados.
Este artículo se referirá al diseño de los sistemas de medición en sus aspectos más específicos. Se omitirá el tema de benchmarking, pues de él se hablará en un próximo artículo. Es importante decir que no existe un número correcto de métricas para una compañía, pues esto depende de cada una.
El diseño de tableros para cadenas de abasto es en sí mismo una especialidad, y frecuentemente se omiten aspectos que podrían considerarse como sustanciales.
“Las métricas deben estar vinculadas a la estrategia general de la empresa”.
Yossi Sheffi, director del Departamento de Transporte del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), y quien es posiblemente una de las principales autoridades a nivel mundial en cadena de abasto, indica en un artículo las premisas que deben considerar todos los sistemas de medición:
- Comprensivo: captura el efecto que una política tiene en cada uno de los stakeholders (relevantes).
- Orientado causalmente: rastrea las causas últimas, no solo resultados finales.
- Horizontalmente integrado: incluye todas las actividades, funciones y departamentos pertinentes a lo largo del proceso.
- Verticalmente integrado: involucra a todos los tomadores de decisión en la estrategia general de la organización.
- Internamente comparable: se pueden hacer diferentes trade-offs entre las diferentes dimensiones de performance.
- Útil: es fácilmente comprensible por el tomador de decisiones y además provee una guía para tomar acciones.
El listado anterior conduce a una serie de consideraciones referentes a cómo se emplean las medidas para el control y mejora de procesos.
Por ejemplo, al hablar de la evolución de un sistema de medición de proveedores, inicialmente los profesionales supusieron que podrían exigir un menor tiempo de entrega a proveedores simplemente mejorando su desempeño en el tiempo.
Sin embargo, al observar el desempeño de los mismos fueron descubriendo que sus competidores alcanzaban un mejor desempeño a través de acciones concretas, como establecer pronósticos mensuales o juntas semanales.
Esto los llevó a considerar estos cambios con un aumento en el porcentaje de entregas en tiempo. Se trata entonces no solo de conocer los valores de la competencia, sino de saber cómo los alcanza.
En el equilibrio que se debe observar en un tablero de control, debe considerarse que ninguna empresa puede ser excelente en absolutamente todas sus métricas.
Es más, algunas son necesariamente contradictorias: un tiempo de entrega reducido puede contradecirse con bajos inventarios, u objetivos de reducción de fletes pueden contraponerse con los mismos inventarios reducidos.
Lo anterior puede provocar que se establezcan objetivos no realistas, los cuales podrían ser prácticamente imposibles de cumplir
El seguimiento de las medidas —y de quienes las siguen— es un segundo aspecto importante a consi-
derar. ¿Con que frecuencia deben monitorearse las métricas? Esto depende, obviamente, de la métrica. El principio básico es seguirlas antes de que su evolución se convierta en un problema.
Evidentemente, por ejemplo, el costo de la cadena no es lo mismo que la entrega en tiempo real y eltiming requerido para modificar ambos es diferente, como su seguimiento.
Las frecuencias para dar seguimiento a métricas seleccionadas pueden ser en tiempo real, diarias, semanales, mensuales o cuatrimestrales.
A manera de conclusión, puede decirse que las métricas deben estar vinculadas a la estrategia general de la empresa. No es lo mismo competir en precio que en servicio.
Para asegurar un marco completo de desempeño, deben ser comprensivas y balanceadas, al tiempo que no deben ser ambiguas. También deben servir para asegurar la mejora continua y difundirse con esa meta en mente.
