¿Cómo una cultura de datos puede ayudar al progreso de las empresas?
- Adaptarse o morir: tener una cultura de datos es una manera de estar a la vanguardia, ya que esto está transformando a las empresas a pasos agigantados. Los cambios no son lineales y las empresas no siempre están a la par de la revolución de datos y suele haber desorden en el ámbito del análisis de datos. Las empresas que no toman iniciativa en el análisis de datos pueden quedar rezagadas con respecto a las que sí adoptan datos.
- Importancia: el análisis de datos presenta beneficios para las empresas y clientes, representa una ventaja para las empresas en la reunión de datos y toma de decisiones. Los datos permiten que las operaciones sean respaldadas y que se cree un profundo compromiso comercial.
ALGUNOS PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA CULTURA DE DATOS…
1. La cultura de datos es cultura de decisión.
En resumen: El objetivo fundamental en la recopilación, análisis y despliegue de datos es tomar mejores decisiones.
Rob Casper, director de datos, JPMorgan Chase: El mejor consejo que tengo para los altos líderes que intentan desarrollar e implementar una cultura de datos es mantenerse muy fiel al problema empresarial: ¿qué es y cómo puede resolverlo? Si simplemente confía en tener grandes cantidades de datos en un lago de datos se está engañando a sí mismo. El volumen no es una estrategia de datos viable. El objetivo más importante es encontrar esos problemas comerciales y luego dedicar sus esfuerzos de gestión de datos hacia ellos. La resolución de problemas comerciales debe formar parte de su estrategia de datos.
Ibrahim Gokcen, director en cargo digital, A.P. Moller – Maersk: La inclinación, a veces -cuando la gente tiene muchos datos, es para decir: ‘Bien, tengo muchos datos y esto debe significar algo, ¿verdad? ¿Qué puedo extraer de los datos? ¿Qué tipo de ideas? ¿Qué significa?’. Pero personalmente estoy completamente en contra de esa mentalidad. No hay escasez de datos, e incluso hay más datos que entran.
Céntrese en los resultados y los objetivos de negocio. Diga: ‘De acuerdo, para este resultado, primero veamos el panorama de los datos y el tipo de análisis y el tipo de información que necesito’. Luego, actúe rápidamente y devuélvalo al equipo o al cliente. Este es el ciclo de retroalimentación digital: utilice los conocimientos, las ideas y la innovación generados por el equipo o su cliente como acelerador para mejorar la capacidad, el producto y el servicio que ya tiene.
Cameron Davies, jefe de ciencias de decisiones corporativas, NBCUniversal (NBCU): No se trata de los datos en sí. No se trata sólo de los análisis -más que tomar una vitamina, es sólo para que pueda afirmar que tomó una pastilla cada mañana. Cuando se trata de análisis, debemos tener en cuenta que el objetivo final es ayudar a tomar mejores decisiones con mayor frecuencia. Lo que tratamos de hacer primero y principalmente es mirar los lugares donde las personas ya están tomando decisiones. Revisamos los procesos que utilizan e intentamos identificar las brechas en los datos disponibles o la cantidad de tiempo y esfuerzo que se necesita para obtener los datos necesarios para realizar una evaluación, percepción o decisión. A veces simplemente empezamos al intentar eliminar la fricción del proceso existente.
Jeff Luhnow, gerente general, Houston Astros: Pudimos comenzar con un nuevo pedazo de papel y decir: ‘Bien, dado lo que creemos que va a pasar en la industria durante los próximos cinco años, ¿cómo estableceríamos un departamento?’ Ahí es donde empezamos: “De acuerdo, ¿lo llamaremos analítica o lo llamaremos de otra manera?”. Decidimos llamarlo “ciencias de la decisión” porque, realmente, de lo que se trata es de nosotros: cómo capturaremos la información y desarrollaremos modelos que ayudarán a los tomadores de decisiones, ya sea el gerente general, el director de la granja que administra el sistema de ligas menores o el director de reconocimiento que toma las decisiones preliminares el día del proyecto. ¿Cómo vamos a proporcionarles la información que necesitan para hacer un mejor trabajo?
2. Cultura de los datos, imperativos de la C suite y la junta.
En resumen: La comunicación y el compromiso de los directivos y ejecutivos es esencial, y esto debe traducirse en el continuo diálogo entre los tomadores de decisiones y los encargados del análisis de datos.
Cameron Davies, NBCU: Puedes hablar sobre el mandato del CEO. Eso sólo va tan lejos. Nuestro CEO [Steve Burke] está muy comprometido. Él está dispuesto a escuchar y compartir comentarios. Intentamos estar atentos a su tiempo y no desperdiciarlo. Un CEO, especialmente para una empresa de tamaño, está pensando en decisiones de miles de millones de dólares. Él está pensando en grande, como es de esperar. Así que tratamos de enfocarnos en las cosas más grandes. Tenemos un mantra: incluso si no tienes nada que comunicar, comunícalo. Tenemos una cadencia con Steve que ocurre trimestralmente, donde decimos: ‘Esto es lo que estamos haciendo. Estos son los desafíos y cómo gastamos los fondos que nos dio. Lo más importante, aquí está el valor que estamos viendo. Aquí está nuestra aprobación’.
El CEO se puede ver inspirado con esto y así mejora su visión para con los empleados. De acuerdo con los 
autores de McKinsey: Para un científico de datos, si eres un analista o un gerente, tienes la oportunidad de sentarte con el CEO de una empresa y luego hacer que te mire y diga: ‘Eso es realmente genial. Eso es excelente. Bien hecho’.
Takehiko (‘Tak’) Nagumo, director ejecutivo de Mitsubishi UFJ Research and Consulting (MURC); ex funcionario ejecutivo y gerente general de gestión de datos corporativos, Mitsubishi UFJ Financial Group
(MUFG): Al igual que cualquier otro asunto importante, necesitamos el respaldo de la junta sobre los datos. Los datos existieron durante mucho tiempo, por supuesto, pero al mismo tiempo, esta es un área relativamente nueva. Así que una comprensión clara entre la junta es el punto de partida de todo. Ofrecemos sesiones educativas a nuestro consejo, nuestros directores hacen preguntas y todo eso profundiza su comprensión. Y también es una buena noticia que los directores no son necesariamente internos. Traen conocimiento externo, lo que nos permite combinar lo externo y lo interno en una base de conocimiento que es específica de MUFG. Tener esas discusiones con el consejo y escuchar sus ideas es un ejercicio importante y, cada vez más, una parte clave de nuestra cultura de datos.
Rob Casper, JPMorgan Chase: La alta gerencia ahora se da cuenta de que los datos son el alma de las organizaciones. Y no son solo servicios financieros. A medida que más y más personas digitalizan todo lo que hacen, todo se reduce a tener transparencia y acceso a esos datos de una manera que va a brindar valor. Los líderes superiores deben promover la transparencia en todos los niveles. Ya sea el presupuesto, el gasto de su tiempo o el inventario de su proyecto, la transparencia es primordial. Como dijo Louis Brandeis, ‘La luz del sol es el mejor desinfectante’. Si todos ven lo que hacen los demás, las grandes ideas tienden a llegar a lo más alto y las malas ideas desaparecen.
3. La democratización de los datos
En resumen: De acuerdo al artículo de McKinsey expuesto al principio: “Poner los datos frente a las personas hará que se emocionen. Pero construir experimentos geniales o imponer herramientas de arriba hacia abajo no es suficiente”. Se debe encontrar la manera de que haya una estimulación de la demanda
de datos.
Tak Nagumo, MURC: Para MUFG, la cultura de datos es parte de nuestro sistema de valores. Como comer arroz o pan, si no lo comes, te pierdes el día. En última instancia, todos en la organización tienen que adoptar una mentalidad de cultura de datos, pero esto no sucede de la noche a la mañana. La creación de un conjunto de datos transversales en toda la organización es una clave para el éxito.
Cameron Davies, NBCU: El simple hecho de obtener la información de la gente los entusiasma. Nunca he conocido a nadie en todo mi tiempo en NBCU, o en mis últimos 20 años en otra compañía muy creativa, donde alguien me miró y me dijo: ‘No, no me des ninguna información que me ayude a hacer un mejor producto’. Al mismo tiempo, no creo en la filosofía del Campo de los Sueños que parece inculcarse a través de una gran cantidad de análisis de datos, que es que, si solo lo creas, creas algo genial, vendrá. Nunca he visto que eso funcione.
Ted Colbert, CIO, Boeing: Debe descubrir cómo democratizar realmente la capacidad de análisis de datos, lo que significa que debe tener una plataforma a través de la cual las personas puedan acceder fácilmente a los datos. Eso ayuda a las personas a creer en ello y a ofrecer soluciones que no requieren un científico de datos costoso. Cuando las personas comienzan a creer en los datos, es un cambio radical: comienzan a cambiar sus comportamientos, basados en una nueva comprensión de toda la riqueza atrapada debajo de la superficie de nuestros sistemas y procesos.
Ibrahim Gokcen, Maersk: Los datos deben fluir a través de la organización sin problemas. Ahora que nuestros datos están democratizados, miles de personas pueden acceder a ellos para su trabajo diario. Vemos mucha energía. Vemos mucho oxígeno en la organización, mucha emoción sobre lo que es posible y la innovación que es posible. Porque los datos, aplicados a un problema empresarial, crean innovación. Y nuestra gente ahora tiene la capacidad de actuar sobre sus ideas innovadoras y crear valor.
4. Cultura de datos y riesgo.
En resumen: Como todo proceso de democratización, el poner datos al alcance de todo el público puede poner en riesgo a la empresa y siempre ponerse un paso adelante, ya sea para evitar plagios o cualquier otro tipo de riesgo.
Ted Colbert, Boeing: Para Boeing, la seguridad siempre es primero. No hay ‘como que’ en ella. Siempre viene primero. Los requisitos de certificación para el software incorporado en nuestros productos son tremendos, por ejemplo. Los datos sobre cómo las personas usan un sistema pueden ayudarnos a entender exactamente lo que están haciendo, de modo que la productividad y la seguridad van de la mano.
Cameron Davies, NBCU: Hay cosas que exigimos sobre nuestros datos y cómo los tratamos y consumimos. Por ejemplo, tomamos la información personal identificable (PII) muy en serio. Es una regla escrita: ‘Esto es lo que se puede y no se puede hacer’. Tenemos políticas que están permitidas y cosas que no están permitidas. E ir en contra de esas políticas probablemente terminará en uno perdiendo su trabajo. Hay expectativas de que, si obtengo los datos, los trato de manera segura y efectiva. Si lo transformo o lo muevo, es en un lugar donde la mayoría de las personas pueden acceder con los controles instalados.
También existe el riesgo de equivocarse [en el análisis]. Las soluciones ahora están empezando a ayudarnos a comprender lo que está sucediendo dentro de la caja. Y es importante comprender que a medida que desarrolle estas capacidades, habrá un costo de soporte que tendrá que asumir. Debe tener personas monitoreando para asegurarse de que las cosas tengan sentido. Debe implementar alertas. A veces los datos se arruinan, lo que he visto pasar, y nadie se da cuenta. No echaré a nadie de cabeza, pero teníamos un proveedor que no podía reconocer un ampersand (signo &). Pero así es como alguien decidió titular uno de nuestros shows. Creemos que el problema nos costó decenas de millones en ingresos potenciales, ¡un signo!
Solíamos pensar que podríamos construir estos sistemas y dárselos a las personas, y serían lo suficientemente sofisticados para ejecutarlos. Descubrimos muy rápidamente que no siempre era así. Terminamos dotando personal para ayudar a ejecutarlos o ayudarles con ellos.
Tak Nagumo, MURC: Es casi como un yin y un yang, o un lado oscuro y un lado soleado. La introducción de los documentos de política de gestión de datos, procedimientos, catálogo de datos, diccionario de datos -la configuración fundamental es común para la industria [financiera]. Y la mentalidad necesaria para esta área es más de ‘orientación de reglas’. El otro lado, el lado soleado diría, está más orientado a Silicon Valley, más uso de datos, ciencia de datos, análisis de datos, innovación, crecimiento… Alojar esas dos ideas en un solo lugar es muy importante.
Si no tiene una base sólida, no puede usar los datos. Si tiene una base sólida pero no está utilizando los datos de forma creativa, no está creciendo. Esta mezcla de esos dos es un desafío clave para toda nuestra industria. Tienes que combinar ambos, esa es la conclusión.
Ibrahim Gokcen, Maersk: Cada compañía tiene restricciones. Incluso las compañías de Silicon Valley tienen muchas restricciones. Claramente, estamos regulados. Tenemos que cumplir con muchas normas y regulaciones en todo el mundo. Somos una empresa global. Pero fallar rápido y barato no significa tomar malas decisiones. Significa cumplir con las restricciones que se tiene y aprender cómo ir más rápido o cómo probar las cosas más rápido. Y luego, implementar las decisiones adecuadamente. Así que creo que realmente se trata de la cultura de usar datos, experimentar, construir cosas, hacer todo lo más rápido posible y entregar eso a la primera línea, por supuesto, con los mecanismos adecuados.
5. Catalizadores de cultura.
En resumen: Es necesario que los encargados de liderar y garantizar las compras (así como la empresa) estén dispuestos a abarcar ambos terrenos, tanto de las operaciones como el de la ciencia de datos. Esto se debe a que los CEO y los directivos suelen tener más experiencia en el campo de operaciones y están al mando de la
empresa, mientras que la generación más joven (los nativos digitales) no son tan efectivos para dirigir este cambio.
Cameron Davies, NBCU: Se puede hablar de una cuestión exigida por el CEO. Sólo va tan lejos. La gente trabaja, respira sus negocios todos los días. Nadie lo sabe tan bien como ellos.
Teníamos una unidad de negocios que necesitaba producir pronósticos sobre una base anual. Hay muchos jugadores en ese proceso. Entramos en la organización y encontramos a uno de los investigadores clave, que parecía el más abierto, y dijimos: ‘Oye, ¿qué te parece? Te traemos y trabajas con nosotros’. Se convirtió en nuestra persona clave. Interactuó con todos sus compañeros a lo largo de este proceso. Cualquier cosa que tuviéramos que hacer, esta persona era el intérprete.
Luego creamos un conjunto de algoritmos, en gran parte impulsados por el aprendizaje automático, con
muchas características diferentes que demostraron ser bastante precisas. Los emergimos en una herramienta, y este evangelista en el equipo fue el primero en adoptarlo. Luego salió y entrenó a otras personas a usarlo. Nos trajo retroalimentación y, a través de ese proceso, tomó posesión. Ahora es, ‘Este es mi proyecto. Soy responsable de asegurarme de que esto suceda’. ¡Genial para nosotros! No tengo que tener un gerente de producto ahora que se reúne con siete personas diferentes cada mes. Lo han asumido totalmente y han adoptado el proceso.
Tak Nagumo, MURC: Un rol clave para nosotros es la gerencia media. Son un tipo de equipo de conocimiento que conceptualizan y justifican realmente las ideas de la alta gerencia, y también lideran la implementación en toda la organización. Así que eso es arriba, medio y abajo. También hemos encontrado que los ‘expatriados’ son realmente adecuados para combinar diferentes elementos, especialmente a medida que nos volvemos más globalizados. Comprenda que tenemos personas que trabajan en, entre otros lugares, Tokio, Londres, Nueva York o Singapur. Nadie puede comunicar mejor en Tokio, por ejemplo, las necesidades de los empleados en los Estados Unidos que alguien que realmente ha vivido y trabajado en los Estados Unidos.
Jeff Luhnow, Houston Astros: Decidimos que, en las ligas menores, contrataríamos un entrenador adicional en cada nivel. Los requisitos para ese entrenador eran que tenía que ser capaz de golpear un fungo, hacer prácticas de bateo y programar en SQL. Es un universo difícil encontrar dónde se cruzan, pero pudimos encontrar suficientes.
Lo que terminó sucediendo fue que teníamos personas, en cada nivel, uniformados, en quienes los jugadores empezaron a confiar, que podían sentarse con ellos en la computadora después o antes del juego y mostrarles las tablas de ruptura de sus lanzamientos o sus mecánicas de swing y realmente explicarles, con mucho más detalle, por qué les pedimos que levanten la mano antes de comenzar el swing o por qué les pedimos que cambien su posición en la goma o cómo entregar la pelota. Una vez que conseguimos que alguien en uniforme formara parte del equipo, viajara en el autobús con ellos, comiera con ellos y permaneciera en los moteles que tienen en Single A, comenzó a generar confianza. Eran personas reales para ayudarlos.
Eso fue genial, y ese período de transición funcionó durante aproximadamente dos años, hasta el punto en que nos dimos cuenta de que ya no lo necesitábamos, porque nuestros entrenadores de bateo, nuestros entrenadores de lanzadores y nuestros managers ahora cuentan con la tecnología completa. Ellos pueden hacer la traducción. Y en realidad son personas de béisbol reales que han tenido carreras como entrenador y jugador. Los ‘traductores’ se han convertido esencialmente en los entrenadores.
6. ¿Compartir datos más allá de los muros de la empresa? No tan rápido.
En resumen: Citando una vez más a los autores del artículo de McKinsey: “Cada vez hay más rumores sobre un 
próximo cambio hacia los ecosistemas, con el supuesto de que se entregará a los clientes un valor mucho mayor al reunir una amplia gama de los mejores datos y activos analíticos disponibles en el mercado en lugar de crearlo todo internamente.” Sin embargo, los datos de una empresa son parte de sus activos, y éstos no dejan de
tener una cierta propiedad intelectual. Los datos de una empresa, además de ser un activo son también una herramienta que permiten a la empresa competir a nivel intelectual en el ámbito internacional. (Para obtener más información sobre el potencial y los peligros del intercambio de datos, consulte ‘Agitar la cadena de valor’).
Jeff Luhnow, Houston Astros: En el pasado, hubo una tendencia a usar compañías externas para albergar datos como informes de reconocimiento o estadísticas. La mayor parte de eso ahora se hace internamente. Cuando estaba con los Cardenales [2003–11] usamos un proveedor externo, y cuando llegué a los Astros estaban usando un proveedor externo, pero el tiempo de respuesta y la personalización eran insuficientes. Lo más importante es que cuando creas una manera de mirar el mundo y quieres que el proveedor externo construya el modelo para ti, no quieres que lo compartan con los otros 29 clubes. Es difícil tener la confianza de que no se compartirá de alguna manera, aspecto o forma. Creo que eso llevó a la mayoría de los clubes a creer que su forma de manejar datos e información es una ventaja competitiva. Por lo tanto, se vuelve crítico tener control sobre eso internamente.
Ibrahim Gokcen, Maersk: Anunciamos una colaboración para desarrollar un canal de información de envío, una forma de utilidad que aporta estándares en todo el ecosistema. Y eso requerirá que construyamos un ecosistema de participantes en toda la industria: agentes de carga, BCO, transportistas, portadores, camioneros, operadores de terminales y gobiernos. En ese caso, realmente se trata de compartir y colaborar. Tienes que ser incentivado. Maersk planea participar en los mismos términos que todos los demás participantes. Entonces, a menos que todos contribuyan a este ecosistema y plataforma, el valor que todos los demás obtienen no está allí, ¿cierto?
Pero para algunos otros casos, claramente podemos crear perspectivas únicas, aprendizaje automático, algoritmos, aplicaciones de IA y productos de software para nuestros equipos. Podemos transformar nuestras operaciones y servir a nuestros clientes mucho mejor. Así que esas cosas, obviamente, queremos mantenerlas para nosotros mismos. Tampoco queremos crear una situación en la que trabajen para nosotros cientos y miles de empresas diferentes. Queremos poder generar talento clave tanto como sea posible. Y ese es el viaje en el que estamos hoy. Estamos desarrollando esas capacidades en la empresa, lo que significa que dependeremos menos de los contratistas.
Cameron Davies, NBCU: Debe lograr que las personas de la organización comprendan que los datos de primera persona son realmente importantes. Le daré un ejemplo. Teníamos una unidad de negocios que firmó un contrato con un proveedor de datos para realizar un trabajo de análisis de marketing. Estuvo bien; no pudimos tomarlo en ese momento. Acordamos ayudarlo a darle soporte. Sin embargo, no nos pidieron que revisáramos el contrato. Cuando obtuvimos el contrato, más adelante, aprendimos dos cosas que nos desconcertaron un poco.
Número uno, no había nada en el contrato que dijera que el proveedor tenía que devolvernos los datos transformados o enriquecidos. Bueno, eso es mucho trabajo por hacer; además, proporcionamos los datos en primer lugar. ¿Y no recuperar nada de eso? Y luego, la segunda cosa desconcertante -y la cosa más desconcertante del contrato- es que le dio al proveedor el derecho de conservar esa información y utilizarla en sus fuentes sindicadas para sus productos adicionales. Ahora, no culpo al vendedor. Si pudiera lograr ese contrato, también lo escribiría de esa manera.
Así que hicimos un tipo de gira educativa. Juntamos un paquete e hicimos un pequeño show. ‘Esto es un activo. Así es como lo usamos. Deben pensar que es algo valioso, no sólo algo que acaban de leer en el contrato para rendirse’. Creo que a medida que la gente ve el valor, se están entusiasmando más – como, ‘Bien, no sólo puedo usar mis datos de primera parte, pero puedo aportar otros datos, enriquecerlos y crear valor en toda la organización’.
Ted Colbert, Boeing: Apruebo cada proyecto que entra en la nube; es muy útil que tengamos un proceso para hacerlo. Nuestra conciencia de ciberseguridad también nos ha llevado a instalar una gran cantidad de infraestructura para proteger a la empresa. Es natural preocuparse por si esto ralentiza nuestra capacidad para innovar o para ofrecer nuevas capacidades y aprovechar la tecnología moderna. Pero mi primera misión es proteger a la empresa.
7. Casando talento con cultura
En resumen: La competencia por el talento de datos es implacable. Es necesario encontrar un balance en la 
empresa para que ésta se adapte a la nueva cultura de datos y pueda sumar a nuevos empleados que formen parte de esta cultura. “Se debe tener una visión más amplia del abastecimiento y una visión más precisa de las habilidades que requiere un equipo de datos.” (La liga del artículo se encuentra al final).
Ibrahim Gokcen, Maersk: Esta es una compañía que administra cerca del 20 por ciento de la capacidad global de comercio de contenedores. Piense en el impacto a las poblaciones. La pasión y el propósito están ahí, y eso nos ayuda mucho a atraer a las personas adecuadas a nivel mundial. Nos centramos en aquellos talentos que necesitamos, que podemos integrar en nuestro negocio, quienes pueden ayudarnos a ejecutar lo antes posible, pero también la canalización que será nuestro futuro equipo de liderazgo.
Creo que hemos visto que no es necesario tener un doctorado en informática, por ejemplo. En realidad, tenemos muchos astrofísicos que son increíblemente buenos para trabajar con datos y crear valor a partir de ellos. Para las habilidades que estamos contratando, la industria no es un gran diferenciador, porque estamos más interesados en conjuntos de habilidades funcionales. Por ejemplo, tratamos de contratar increíbles desarrolladores de software, independientemente de la industria en la que hayan trabajado antes, porque sabemos que un increíble desarrollador de software puede crear una cantidad desproporcionada de valor para la empresa.
Cameron Davies, NBCU: Me parece interesante porque ‘cultura’, en sí misma, es un término un tanto etéreo. Solía tener un jefe en Disney que me decía: ‘Si sólo contratas a personas dentro de tu industria, nunca serás más inteligente que nadie en tu industria’. Eso siempre me ha afectado. A medida que estos programas de ciencia de datos han evolucionado, la demanda [de talento] ha crecido. Desafortunadamente, lo que vemos es que el conjunto de habilidades no necesariamente se mantiene al tanto. La gente ahora sabe cómo usar algunas de estas herramientas, pero realmente no entienden los conceptos básicos detrás de las herramientas, las matemáticas que están usando. Si deja las matemáticas a un lado por un momento y se enfoca en su capacidad para aprender el negocio, administrar productos, interactuar con los clientes, etc, entonces a menudo puede encontrar personas que pueda asociar entre sí y lograr que tengan mucho éxito.
Hemos tenido mucha suerte contratando en áreas no tradicionales. Un ejemplo puede ser nuestro empleado que maneja todos nuestros análisis predictivos; en realidad tiene un doctorado en ciencias políticas y trabajó para el gobierno mexicano. Nadie habría recogido su currículum y dicho: ‘Sí, este es un tipo al que debería contratar para elaborar modelos de previsión e interactuar con un grupo de creativos de medios en modelos predictivos para decirles que tan bueno será su programa’. Sin embargo, ha hecho un trabajo brillante de ello.
Rob Casper, JPMorgan Chase: Las personas que tienen éxito en este negocio son, obviamente, las que son inteligentes y tienen una alta integridad. Esas son las apuestas iniciales. A continuación, busco algo de experiencia en el tema. Pero querrá tener personas que traigan cosas diferentes a la mesa. Si tiene un equipo de naturaleza muy similar, no obtendrá la tensión saludable necesaria. Querrá a alguien que sea fuerte con la tecnología. Querrá a alguien que sea fuerte con el proceso de negocios. Querrá a alguien que sea fuerte con el riesgo y regulatorio. Usted querrá personas que puedan comunicarse efectivamente, tanto por escrito como verbalmente. Si tiene eso, entonces tiene la tensión saludable que hace que un buen equipo.
La tecnología progresa a pasos agigantados y sabiendo usarla de manera responsable siempre nos puede ayudar a progresar. Esta tecnología es lo que hace que la culturade datos avance en las empresas, pero para que funcione es necesario que todos los miembros de la empresa se involucren de manera activa y solo así se llegará a un resultado óptimo. La cultura de datos siempre debe ir de la mano de la estrategia de ventas y operaciones.
