Una revisión completa de todas las actividades potenciales requeridas en logística es vital para resolver cualquier inconveniente
Siglos de pensamiento han llevado a nuestra civilización a una mentalidad racionalista. Sin iniciar una discusión filosófica, podemos decir que el racionalismo nos lleva algunas veces a ‘compartimentalizar’ la realidad, perdiendo la visión del ‘todo’.
Recuerdo el caso de una empresa que pidió el rediseño de su bodega con relación a un aumento de la demanda. Recibió un diseño para una instalación ampliada, sin considerar que por su demanda —y de sus canales y plantas—, lo que satisfaría sus necesidades sería una estación de Cross-Docking.
Casos como este ilustran el mundo de la gestión de las cadenas de suministro. La visión de ‘silo’ había primado, porque no se había considerado el sistema físico integral de distribución.
“Sin un ‘mapeo’, es prácticamente imposible visualizar soluciones integrales”.
Lo anterior nos lleva a considerar la lógica SCOR (Supply Chain Operations Reference). El sistema SCOR realiza un escaneo completo de todas las actividades potenciales requeridas en una cadena.
¿Resuelve SCOR todos los problemas de una cadena de suministro? No, pero es el primer paso para ‘mapear’ su origen y el de las soluciones. Sin un ‘mapeo’ integral de la cadena, es prácticamente imposible visualizar soluciones integrales.
Hay una tendencia a enfocarse en las funciones de ejecución, en detrimento de las de soporte o planeación, que son tan importantes como las anteriores, pues su carencia condiciona o anula su eficacia. A partir de generar una capacidad de planeación más o menos sofisticada, la empresa es capaz de construir otras capacidades operativas, como la resiliencia, el control del riesgo, o la reactividad.
Una consecuencia de esto es la medición de la eficacia de los procesos. La estandarización y armonización de reglas facilitan el aprendizaje (en cuanto a su mejora y a su divulgación), y al mismo tiempo generan un orden operativo que no es desdeñable.
Hay cuatro reglas que deberían satisfacer una arquitectura de cadenas robustas. Primero, tendría que abarcar todas las interacciones, desde los proveedores de los proveedores, hasta los clientes de los clientes.
En segundo lugar, en los términos planteados por Michael Porter, encajar la estrategia, en términos de prácticas específicas. Esto se relaciona con la eficacia de determinados procesos.
En tercero, los seis procesos principales presentados en la figura 1, están documentados e integrados en soportes adecuados, integrando sistemas e información de calidad. Finalmente, el sistema debe ser adaptable, con ajustes a procesos basados en cambios estratégicos y en el aprendizaje que genera la misma organización.
