¿Quién maneja a una organización ágil? ¿Y qué es exactamente lo que hacen?
Los equipos pequeños de organizaciones ágiles pueden responder con a las oportunidades de mercado que cambian rápidamente y las demandas de los clientes. Esto significa que entre más agiles sean las empresas presentan mayor productividad y rendimiento.
Estos pequeños equipos, a menudo llamados “escuadrones”, son autónomos y tienen responsabilidades específicas dentro de la empresa.
Disposición de la tierra
Las empresas suelen tener dos líneas de informes: una línea de capacidad y una línea de creación de valor.
“En lenguaje ágil, las líneas de informe de capacidad a menudo se denominan ‘capítulos’ y son similares en algunos aspectos a las funciones de las organizaciones tradicionales (es posible que haya un capítulo de ‘desarrolladores web’, digamos, o un capítulo de ‘investigación’). Cada capítulo es responsable de desarrollar una capacidad: contratar, despedir y desarrollar talento; pastorear a las personas a lo largo de sus trayectorias profesionales; evaluar y promover a las personas; y construyendo herramientas estándar, métodos y formas de trabajar. Los capítulos también deben desplegar a su gente talentosa a los escuadrones apropiados, en función de su experiencia y competencia demostrada. En esencia, los capítulos son responsables del ‘cómo’ del trabajo de una empresa.” Sin embargo, estos equipos no tienen autoridad sobre los empleados de la empresa ni les dicen en qué trabajar.
Por otro lado, “las líneas de informes de creación de valor a menudo se denominan ‘tribus’. Se enfocan en ganar dinero y entregar valor a los clientes (es posible que haya una tribu de ‘servicios hipotecarios’ o una tribu de ‘productos móviles’). Las tribus son similares a las unidades de negocios o líneas de productos en organizaciones tradicionales. Las tribus esencialmente ‘rentan’ la mayoría de sus recursos de los capítulos. Si los capítulos son responsables del “cómo”, las tribus son responsables del ‘qué’.” A diferencia de los “capítulos”, las tribus sí pueden dar órdenes y establecer prioridades.
¿Cómo se forman los gerentes ágiles?
El capítulo líder
Cada línea de reporte funcional tiene un líder. Este líder de capítulo debe poner los medios para que se generen oportunidades. “El líder del capítulo debe evaluar, promover, capacitar y desarrollar a su gente, pero sin la supervisión directa tradicional. Los líderes de los capítulos no participan en el trabajo diario de los escuadrones; no verifican ni aprueban el trabajo de los miembros de sus capítulos, y ciertamente no administran ni brindan supervisión diaria. En su lugar, los comentarios regulares de los líderes de las tribus, los miembros del equipo, y otros colegas informan sobre sus evaluaciones y el tipo de entrenamiento que brindan.” Su control es grande y muy general, por eso se pueden expandir a varias áreas de la empresa. El tipo de liderazgo es diferente al tradicional, ya que no supervisan el trabajo día a día.
El líder de la tribu
Los líderes de las tribus actúan como verdaderos gerentes generales, mini CEOs enfocados en la creación de valor, el crecimiento y el servicio a los clientes. A diferencia de los líderes anteriores, éstos sí dan órdenes y deben establecer prioridades para crear oportunidades de valor. “Trabajan con los líderes de los capítulos para hacer coincidir a las personas adecuadas con los escuadrones correctos.”
Al igual que los líderes de los capítulos, los líderes de las tribus manejan menos y lideran más, por eso tienen que “desarrollar un conjunto de habilidades de gerente general y una mentalidad empresarial que pueda dividir silos, permitir la colaboración a través de los límites organizacionales y capacitar a los propietarios de productos para proporcionar orientación diaria sobre objetivos, prioridades y tareas.”
Los líderes de la tribu deben ser menos controladores con las personas que tienen a su cargo, así como establecer objetivos y prioridades adecuado. “Los líderes de las tribus también deben luchar con su confianza en obtener su talento de los capítulos. Deben resistir la tentación de crear su propio conjunto de recursos y crear funciones sombra para que nunca les falte lo que necesitan cuando lo necesitan. Esa solución alterna escapa a la matriz ágil, que depende de tensiones saludables y conflictos constructivos para obtener las capacidades adecuadas y las oportunidades correctas en el momento adecuado.”
El líder del escuadrón
Estos líderes ayudan a formar un equipo unido y a planear las actividades a realizar. Su rol tiende a ser más bien de líder, ya que contribuye dando retroalimentación a los jefes de tribu y a inspirar
al resto. Al igual que se mencionó antes, hay que evitar tener un control excesivo sobre los empleados. El papel que desempeñen estos líderes y la posición que tengan en la empresa dependerá del progreso que tengan a lo largo del trabajo.
En resumen se puede decir que dar autonomía a los equipos de trabajo y asignar diferentes tipos de
liderazgo puede ser más productivo para la empresa. Lo que se mencionó anteriormente resultará en
más eficacia para la empresa y traer grandes beneficios en el largo plazo. Para mayor información los
autores anexaron un subartículo que se puede encontrar a continuación:
Subartículo
La revolución ágil
“Concebir a la organización como un organismo en lugar de una máquina, se encuentra en el centro de la creciente tendencia hacia compañías más ágiles. Pero, ¿cómo se ve esto? En un esfuerzo de colaboración que comprende una serie de carreras ágiles, 50 expertos de McKinsey de las prácticas digitales, operaciones, marketing y organización de la firma explicaron recientemente la naturaleza de estos cambios, tanto el cambio de paradigma general como los cinco cambios críticos que las organizaciones ‘tradicionales’ deben alentar en la mentalidad de su gente”.