Un área de compras no sólo debería conseguir un producto al menor costo posible, sino ir más allá y generar negocios a largo plazo.
Comprarás, venderás, pero nunca tendrás, es una frase que pertenece a Jaume Rivera, profesor del IESE (Escuela de Negocios líder en España). Parafrasea una expresión conocida en la comunidad judía, que refleja una sabiduría milenaria, forjada en incontables transacciones comerciales, que ciertamente es profunda.
Se refiere, en su propio contexto, al por qué del outsourcing o tercerización, (este artículo no pretende anular la posibilidad que tienen todas las empresas de adquirir bienes y servicios).
El objetivo es poner en contexto cuál debe ser la filosofía que guíe a un área de compras completamente integrada en la naturaleza del negocio de su empresa.
¿Qué es comprar? Muchas veces se escucha de parte de compradores decir que han adquirido determinado bien porque su costo es el menor.
“La mejor forma de generar negocios es potenciando la creatividad”.
Esta idea de costo, tantas veces distorsionada, puede ocultar el sentido profundo de un área de compras: se trata de generar negocios, negocios sustentables, que perduren en el tiempo, negocios que potencien las oportunidades a futuro de la empresa.
Sin duda, un corredor de bolsa sigue premisas generalmente diferentes: comprar cuando las acciones están baratas y vender cuando están caras, pareciera una consigna.
Aunque justo es reconocer que otros —Warren Buffet quizás sea el ejemplo más notorio— levantan fortunas apostando a empresas con futuro, lo cual implica resignar ganancias a corto plazo.
Jim Collins menciona en su libro Built to Last (dedicado a mostrar a las empresas que han mantenido un desempeño superior a lo largo del tiempo), el caso de una empresa líder en productos de electrónica.
Esta empresa podía recurrir a préstamos para realizar investigaciones a tasas muy acomodadas por su desempeño financiero y visibilidad en el mercado, pero renunció a esa ventaja, obligando a sus ingenieros —por demás solventes profesionalmente y reconocidos en el mercado por su creatividad— a dedicar una parte de su tiempo a investigar.
Desde su fundación, en el ‘corazón’ de la empresa se consideraba esa capacidad como un activo. ¿Era esto rentable? La pregunta podría reemplazarse por otra, ¿vale la pena preguntárselo? En la empresa juegan factores que no siempre se pueden reflejar monetariamente de forma directa, ya que se trata de emprendimientos humanos.
Lo anterior nos lleva a introducir el concepto que posiblemente sea el más empleado en el mundo de las compras (procurement en un sentido más amplio): el sourcing. Su mayor difusión viene de empresas automotrices japonesas.
Se trató, en un principio, de considerar a los proveedores como socios, de generar oportunidades donde no existían, además de compartir desde el know-how los objetivos de costos en el corto, medio y largo plazo, para conseguir resultados económicos sostenibles.
Es famosa la anécdota, citada en el libro The Resilient Enterprise, que cuenta como una terminal automotriz, al enterarse de que la planta de su proveedor de frenos se había incendiado, avisa a un conjunto de proveedores estratégicos de la región (Japón) de que si no eran capaces de empezar a producir esos frenos en menos de un mes, la producción de la automotriz se pararía.
Con la ayuda del proveedor ‘incendiado’, estos proveedores fueron capaces de levantar la producción. Como diría el slogan de una tarjeta de crédito, ‘aquello no tuvo precio’.
La mentalidad de un comprador debería ser la de un hombre de negocios. No es un objetivo desdeñable que un comprador, uno bueno, entienda el negocio del producto que compra y tenga el conocimiento para montar su propia empresa.
Las áreas de compra deberían ser altamente especializadas, con mecanismos fuertemente amarrados para incentivar la innovación y la sostenibilidad a largo plazo, pero fundamentalmente desarrollar ‘mentalidades abiertas’, porque la mejor forma de generar negocios es potenciando la creatividad, apoyados en el sentido común.
Un buen comprador no sólo debe tener ‘buen tino’ para adquirir insumos, también es necesario que se anticipe a posibles riesgos.
A un comprador de una multinacional latinoamericana se le preguntó alguna vez por qué compraba en un país lejano —del medio o lejano Oriente—, un insumo crítico para su empresa. La respuesta fue que era el proveedor más barato. Al volver a cuestionarlo sobre la razón, la nueva contestación fue que ese proveedor tenía una gran demanda, con volúmenes muy altos que no se producían en el país.
Al indagar un poco más sobre el caso, resultó que la propia empresa tenía un volumen de demanda similar al de este proveedor, si sumaba todas sus filiales regionales. También resultó que en su propio país se empezaba a producir la materia prima necesaria para el producto, y que ya había productores del mismo.
“No hay una receta para los negocios en compras, pero no hay que dejar de buscarlos”.
La empresa solo tenía que armar la ingeniería empresarial para convertir un riesgo potencial ubicado a miles de kilómetros, (porque el país tenía problemas de ‘sostenibilidad’, además del riesgo implícito asociado a surtirse desde una distancia tan larga), en un negocio sostenible de largo plazo. La anécdota ilustra esa ‘visión’ que se le debería pedir a un comprador, para no dejar que el árbol tape al bosque y anticiparse a la existencia de ‘nuevos bosques’.
Lo anterior muestra algo de la complejidad que cabe esperar en un proceso de compras. Las áreas dedicadas a ello se han convertido, gradualmente, en una especialidad que requiere una alta profesionalización. Ya hay Centros de Investigación a nivel world class en el tema y las consultoras más importantes tienen sus respectivas áreas especializadas internacionalmente.
Los presupuestos que mueven a estas áreas no son desdeñables. En el caso de un trabajo de reingeniería, los ahorros pueden superar el dígito sobre el presupuesto anual. Hay, por este motivo, premisas que resultan insolayables al abordar la operatoria de éstas.
Las preguntas típicas que podrían hacerse van desde, ¿qué tan especializados están los compradores en los productos que compran?, ¿conocen a fondo los mercados con los que interactúan?, ¿qué tan dispersa o concentrada está su base de proveedores?
Hoy en día, el desarrollo de un área de compras requiere más que el simple tino de negocios (aunque este nunca sea desdeñable). Hay una especificidad técnica que es insoslayable. El análisis de riesgo, por ejemplo, de tomar a determinado tipo de proveedores es parte de la misma tarea. Pensar en las contingencias que puedan surgir, también.
El proceso sigue con otras numerosas preguntas que abarcan la involucración del área con el resto de la empresa (¿cómo rescatar conocimientos esenciales del resto de la compañía para pulir sus procesos de compra?). Los sistemas de información son otra área de oportunidad, así como la medición, los procesos de seguimiento de proveedores —la sostenibilidad de las compras— o el proceso de generación de los contratos.
El mundo empresarial abunda en ejemplos de empresas que han sabido involucrar a los proveedores, de tal modo en su proceso de venta, que casi no se distingue donde termina una empresa y donde empieza otra. En la práctica son socios (el término partners es cada vez más usado) y como tales deberían ser tratados.
Cuando una empresa analiza sus gastos (el Análisis de Gastos en Compras es una subespecialidad muy rentable), puede descubrir agujeros muy rentables donde nunca se ha posado una mirada inquisitiva para descubrir nuevas oportunidades y redireccionar inversiones.
Un caso que podría ejemplificar esto es el de una empresa multibillonaria que optó por desarrollar proveedores de servicios de construcción para sus numerosas obras de infraestructura: descubrió que contratando empresas más pequeñas, —que reunieran todas las condiciones de cualificación técnica—, se ahorraba montos importantes, superiores al dígito, en las amortizaciones de costos fijos y en ganancias que le aplicaban compañías más grandes. No existe una sola receta para generar negocios en compras. Lo importante es no cejar en el empeño por buscarlos.
